Piano industriale per le banche ai tempi del Covid-19: ristrutturazione dei debiti

In questo articolo spiego con un caso pratico cosa succede quando un professionista riceve mandato da un azienda per la redazione di un piano industriale per una banca, quali sono le procedure ed i benifici.

Premesse: in questo caso l’azienda non si trova in ambito di procedure concorsuali (accordi di ristrutturazione del debito, concordati per continuità, che tratto in altri articoli) bensì ha la necessità di ristrutturare il debito aziendale in seguito al periodo di Covid-19.

L’azienda, prima del Covid-19, era in grado di generare flussi di cassa positivi e vantava un buon equilibrio finanziario. Il Covid -19 ha causato il blocco parziale della produzione e delle vendite, con una cnsistente riduzione dei ricavi e dei flussi di cassa nel periodo Marzo-Maggio ed un inizio di ripresa da Giugno

Lo scopo del piano industriale per la banca

L’obiettivo è quello di dimostrare alle banche che l’azienda, escludendo il periodo del Coronavirus che a livello di calo di flussi di cassa è durato da Marzo a Giugno, è in grado con i flussi di cassa attuali post crisi di ripagare il debito contratto con le banche.

I punti principali del piano industriale per una banca  

In questi casi il piano industriale deve contenere queste 4 macro aree

  • l’analisi storica
  • l’impatto del periodo di crisi
  • le previsioni future
  • l’aiuto dello stato
  • la richiesta alla banca
  • le previsioni economico finanziarie future
  • la sensitivity analisys (stress test)

L’analisi storica

L’analisi storica è fondametale perchè ci permette di mostrare i flussi finanziari ed i dati economici in condizioni: l’obiettivo fondamentale è dimostrare che l’azienda ha una determinata redditività “fisiologica” e relativa capacità di fare cassa in condizioni normali.

Per questo motivo sono stati costruiti per i 5 anni precedenti (2015-2019) conto economico, stato patrimoniale e rendiconti finanziari (riclassificati in ottica industriale e non “contabili” per mostrare redditività per area di prodotto, conti economici multimarginali, costi suddivisi in base ad attività e macro aree).

Grazie a questa analisi abbiamo maggior potere nel dimostrare sia che l’azienda è gestita in modo corretto sia che genera cassa ed è in grado di pagare i debiti in un contesto di mercato nornale.

L’impatto del periodo di crisi

Il primo semestre 2020 è stato analizzato in dettaglio (a livello sia economico, sia patrimoniale sia finanziario) evidenziando gli impatti

  • sulla marginalità economica e redditività
  • sul capitale circolante
  • sui flussi di cassa totali

In questo modo abbiamo “isolato” l’impatto specifico sia in termini economici sia in termini di cassa del primo semestre 2020.  Questo ci ha consentito di capire quanto debito e quanti flussi di cassa dobbiamo “spalmare “ nei periodi futuri ed inoltre ci permette di capire quanto impatto specifico ha subito l’azienda nei mesi più difficili, distinguendolo dai mesi futuri (cioè da secondo semestre 2020 in poi)

La revisione delle previsioni future a 3 anni

I budget ed i piani aziendali vanno rivisti (e questo vale per le aziende di quasi tutti i settori) in quanto l’impatto del covid 19 va siddiviso per l’azienda in impatto di breve ed impatto di medio lungo termine.

Abbiamo quindi preso i budget ed il piano aziendale a 3 anni e lo abbiamo rivisto in modo seguente

Ricavi: abbiamo rivisto le previsioni di ricavo con i responsabili commerciale di ogni area geografica (in questo caso EMEA, ASIA e AMERICHE), discutendo in particolar modo non solo sui clienti ma sull’impatto previsto del Covid in ogni area, tenendo conto che in EMEA, ASIA e Americhe l’impatto è ben diverso)

Costi diretti: abbiamo rivisto l’impatto dei costi diretti analizzando 2 gruppi di variabili

  1. le variabili legati alle materie prime, in questo caso il petrolio, studiando le pervisioni sul prezzo del petrolio nel prossimo breve e medio termine
  2. le variabili legate ai mercati dove importiamo: importiamo dall’Asia molte MP e semilavorati

Costi indiretti: abbiamo rivisto i costi indiretti analizzando ogni area con il responsabile di area: vediamo alcuni esempi

  • mostre e fiere: ridotto pesantemente l’impatto di mostre e fiere nel 2020
  • viaggi e trasferte: ridotto pesantemente l’impatto di viaggi e trasferte nel 2020   

L’aiuto dello stato

Abbiamo tenuto conto nel piano economico finanziario dei seguenti aiuti sulle rateizzazioni in essere

  • sospensione obbligo di pagamento delle rate relative a 2 mutui
  • impatto della cassa integrazione: qui visti i ritardi nell’erogazione della cassa integrazione, abbiamo rilevato e previsto per i 3 mesi (Luglio-Settembre) un erogazione in ritardo di 60gg come da periodo precedente, in modo da tenere conto di un fabbisogno di circolante dovuto a questo ritardo  

La richiesta alla banca

Sono stati richiesti alla banca 2 mutui aggiuntivi, in modo di avere un debito a medio lungo periodo, “spalmando” come si dice in gergo, i fabbisogni di cassa imposti dalla crisi, in un periodo di 6 anni.

Preammortamento: grazie alle nuove leggi di supporto alle imprese, i nuovi mutui contratti hanno avuto un preammortamento previsto di 24 mesi. Questo permette di iniziare a pagare le rate di quota capitale quando l’impatto del Covid sarà, sicuramente in larga parte, risolto.

Il piano industriale ed il piano economico finanziario a 2020-2024

Abbiamo predisposto inoltre un piano economico finanziario a 5 anni (che include le previsioni riviste de ricavi dovute al coronavirus) anche per verificare la “tenuta” del piano con il nuovo debito contratto.

Anche grazie al periodo di preammortamento esteso a 24 mesi come sopra descritto, abbiamo presentato un piano che dimostra la capacità dell’azienda di generare cassa in modo adeguato.

Sensitivity analysis e stress test

Come ogni piano industriale  e piano economico finanziario “serio”, è necessario predisporre previsioni con ipotesi diverse e peggiorative, per capire se e quanto il piano stesso “sta in piedi” anche con il verificarsi di condizioni peggiorative.

Abbiamo predisposto 3 piani con ognuno di essi una delle seguenti condizioni peggiorative

  1. raddoppio della riduzione del fatturato nel periodo 2021
  2. incremento del costo delle materie prime + 20% per cambio fornitori
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